¿Por qué las nuevas organizaciones funcionan mejor sin un jefe?

Las nuevas estructuras organizativas reclaman profesionales expertos que se responsabilicen de sus tareas sin tener que depender de la figura de un líder.

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Trabajar en Google puede ser el sueño de muchos ingenieros. No sólo porque es una de las principales empresas tecnológicas cotizadas, ni porque se haya convertido en el buscador de referencia a nivel mundial: “Si no lo encuentras en Google, no existe”.

También porque sus equipos de trabajo están formados por profesionales que se autogestionan, que pueden conciliar su vida laboral y personal a su gusto y, además, que cuentan con un 20% de su tiempo en la oficina para dedicarlo a sus propios proyectos.

Las empresas y organizaciones están afrontando un incesante proceso de cambio y transición, en el que han empezado a converger los tradicionales modelos de dirección con las nuevas tendencias de gestión. Los clásicos sistemas de jerarquía, en los que la figura del jefe hacía las veces de administrador y mandatario, están empezando a quedar desfasados.

Creando modelos
Ante este nuevo panorama, se han comenzado a implantar nuevos y renovadores sistemas de trabajo que transforman la propia esencia de las empresas, empezando por sus directivos. De hecho, “cada vez son más comunes los equipos en los que los jefes no están presentes”, afirma Montse Ventosa, presidenta de la fundación Truthmark.

En este tipo de organizaciones cada persona es responsable de su área de trabajo y de rendir cuentas sobre los objetivos marcados (lo que los ingleses llaman accountability). Esa responsabilidad es, precisamente, la característica principal de los nuevos equipos en los que el alto grado de compromiso permite poder trabajar a sus integrantes sin depender de la presencia de un jefe.

Pero no significa que el líder no sea necesario. Así lo cree también Sergio Hinchado, mánager de Hays, quien considera que siempre tiene que haber una persona que coordine: “Aunque haya estructuras más planas que permitan una cierta independencia y varios expertos en distintos campos que puedan asumir el rol de responsable, siempre es necesario alguien que gestione”.

Ventosa coincide en que si el equipo no está preparado para asumir una rutina sin que el líder le supervise “puede sufrir el síndrome del abandono, lo que podría traducirse como incapacidad para tomar decisiones”. Por ello, la presidenta de Truthmark recomienda jefes redundantes y plantillas de alto rendimiento “que formen células de expertos que colaboren, se comuniquen y creen un sentimiento de comunidad con o sin el responsable”.

Es innegable que los equipos en los que el jefe está ausente también tienen sus ventajas. Como destaca José Manuel Casado, presidente de 2C Consulting, “éstos cuentan con una serie de beneficios que les son propios. Resultan más productivos, ya que el grado de compromiso y sentimiento de pertenencia es mayor, y además disfrutan de más libertad para comunicar las ideas individuales, que terminan transmitiéndose al espíritu del grupo”.

Motivación
En definitiva, el liderazgo en las nuevas estructuras laborales está cambiando. Casado defiende que “ahora los jefes son más motivadores y saben delegar en sus colaboradores”. Para ello deben estar al tanto de las funciones de cada uno y de sus puntos fuertes y débiles.

Paco Muro, presidente de Otto Walter, sabe que “todos quieren y necesitan a un líder que sepa organizar un equipo y pueda estar ausente un tiempo sin que esto afecte al rendimiento”.

Sin embargo, puede ocurrir que el equilibrio del grupo de trabajo se derrumbe ante su ausencia. En estos casos, Muro opina que “si el equipo está bien armado, le vendrá estupendamente arreglárselas unos cuantos días sin el jefe, y seguro que todo funcionará perfectamente. Por el contrario, si el grupo no está bien cuajado, hará aguas por varios frentes y denotará que el responsable no está haciendo bien su trabajo”.

En consecuencia, la tendencia natural de la plantilla sería elegir a un líder que aporte tranquilidad al resto de colaboradores, y además asuma la responsabilidad de coordinar todas las obligaciones.

Según los expertos, en los grupos de trabajo existen distintos perfiles estandarizados que cumplen diferentes funciones, como también hay personajes que pueden resultar tóxicos para el resto de compañeros. En este caso, son los profesionales los que deben advertir al superior de estos comportamientos. Y, normalmente, suelen ser los llamados jefes naturales o coordinadores los que suelen asumir este rol.

Un equipo capaz de autogestionarse requiere de profesionales cada vez más preparados, considerados “trabajadores del conocimiento” que sepan gestionar sus propias tareas y responsabilidades sin necesidad de un control constante. Una plantilla laboralmente madura y preparada es, sin duda, el mejor recurso con el que cuentan los responsables para mantener el equilibrio interno durante su ausencia.

Sobre todo cuando uno de los mayores riesgos que pueden quebrantar la estabilidad del equipo llega, precisamente, por parte de aquellos trabajadores con comportamientos dirigidos a influir negativamente en el resto de la plantilla.

En estos casos, los responsables pueden cubrirse las espaldas delegando en una persona de confianza y capaz de mantener la dirección temporalmente. Los jefes han de darse cuenta de la presencia de posibles empleados tóxicos dentro del grupo, y ponerlos en el lugar que les corresponde.

Es evidente que para que todos estos objetivos puedan llevarse a cabo, las empresas que se basan en estos modelos horizontales tienen que basarse en un requisito fundamental: fomentar continuamente la motivación de sus empleados, para que éstos lleguen a reflejar un alto grado de compromiso entre sus propios objetivos y la cultura del negocio.

Y esa es la función principal que deben ejercer los líderes de estas nuevas estructuras quienes, en definitiva, deben ser transmisores de esa identidad empresarial y motivar a sus colaboradores.

Por lo tanto, parece claro que las tradicionales organizaciones basadas en la jerarquía ya no tienen cabida en el panorama empresarial actual. Pero también es un hecho que todo equipo de trabajo precisa de un liderazgo capaz de coordinar todos los ámbitos del negocio, bien sea en forma de estructuras de expertos o de líderes naturales. Uno de los problemas para que triunfen este tipo de estructuras es la personalidad de los colaboradores.

En cualquier plantilla conviven diferentes personalidades que asumen ciertas funciones o roles: los directores, los productores, los rematadores, los innovadores y los seguidores. Algunos buscan el control porque les atrae la responsabilidad y el ‘ordeno y mando’; otros, sin embargo, no están preparados para coordinar al resto por su propia inseguridad y tienden a refugiarse en modelos jerárquicos.

Ni siquiera las startup funcionan sin un líder que, aunque no sea tratado como tal, se compromete a realizar las labores de coordinación y organización además de las tareas propias del área de conocimiento del que es experto.

Buenas empresas para trabajar
Valve Corp es un ejemplo de empresa horizontal en la que las tradicionales jerarquías han dado paso a equipos de expertos responsables de la dirección y gestión del negocio. Y sobre todo, en la que la satisfacción del personal supone la base de su éxito. Esta compañía estadounidense de videojuegospodría encontrarse entre los ránkings de las mejores empresas para trabajar. Y no es la única.

Facebook y Google también son señaladas por los expertos como organizaciones planas en las que el director general no está separado de un empleado raso por un sinfín de estratos, una característica que facilita la flexibilidad y la fluidez.

En realidad, son las compañías del sector de las nuevas tecnologías las que suelen definirse con estas estructuras. La innovación y la creatividad sólo aparecen en escenarios en los que la libertad está a la orden del día. Sin embargo, podemos encontrar ejemplos que se salen de la norma.

Uno de ellos es General Electric. El conglomerado industrial sabe lo que es funcionar con una dieta baja en jefes. En el modelo de GE, un líder de planta fijaba los objetivos de producción y ayudaba a resolver los problemas, pero en ningún caso dictaba los flujos de trabajo. Eran los equipos los que se reunían antes y después de cada cambio para discutir el trabajo que se había hecho y solucionar los retos planteados.

Fuente:  Gestion  (Diario Economía y Negocios, Perú).

66 millones de dólares aportan CORFO y Ministerio de Educación para el Programa #Ingeniería2030: nuevos ingenieros para Chile.

UAI Decano y Bitrán


Francisco Martínez,
Profesor de Ingeniería en Transportes de la Universidad de Chile,  Alejandro Jadresic,  decano de la Facultad de Ingeniería y Ciencias, UAI y Eduardo Bitran, vicepresidente ejecutivo de Corfo, en acto de presentación de los cinco proyectos académicos beneficiados por el Programa #Ingeniería2030.

Los fondos totales de $ 36.500 millones para la implementación de una estrategia a largo plazo que transforme a las facultades de Ingeniería del país.

En total son 10 las universidades participantes de los proyectos ganadores, con 3 proyectos asociativos y 2 individuales, que recibirán recursos por hasta un 70% del total del proyecto en la primera etapa de 3 años y por hasta un 50% en la segunda etapa de igual duración.

El programa pretende reforzar el vínculo entre las escuelas de ingeniería y los sectores productivos del país, para que los ingenieros del futuro sean capaces de resolver problemas tecnológicos complejos de la industria y contribuyan de forma significativa a generar innovaciones que aumenten la productividad y la competitividad de las empresas, y fomenten la creación de nuevos sectores con proyección global.

Las universidades, en consorcio, seleccionadas:
1. Universidad Católica de Chile
     Universidad Técnica Federico Santa María.
2. Universidad de Concepción + Universidad de Santiago + Universidad Católica de Valparaíso. 
3. Universidad Adolfo Ibáñez
4. Universidad de Chile
5. Universidad del Biobío + Universidad de la Frontera +   Universidad de Talca
Bitran y Trusich

El subcomité de Transferencia Tecnológica, presidido por Katia Trusich, Subsecretaria de Economía, deliberó acogiendo la recomendación del panel internacional de evaluadores, que visitó el país y conoció de los proyectos en marzo pasado, para seleccionar a las cinco propuestas que resultaron beneficiadas. 

La Subsecretaria destacó la necesidad de incorporar más mujeres en este tipo de iniciativas “La Presidenta Bachelet nos ha encargado que disminuyamos brechas, también a nivel de las mujeres y ese es un desafío para las escuelas de ingeniería”.

Los criterios de evaluación de los proyectos incluyeron la calidad del diagnóstico y brechas a superar en cada casa de estudios, así como también, la coherencia y claridad del plan estratégico; la capacidad del proyecto de incrementar el reconocimiento internacional de las entidades; la sustentabilidad del programa posterior al apoyo financiero de Corfo; y el monto del cofinanciamiento al que se comprometen las entidades postulantes.

 Los recursos van en directo beneficio de la modernización del currículo de pregrado y la oferta de posgrados de las escuelas; con foco en los ámbitos de investigación aplicada, desarrollo y transferencia de tecnología.

Eduardo Bitran: “Este programa es una ambiciosa apuesta por producir una transformación profunda en la formación y en las habilidades que adquieren los estudiantes de ingeniería en nuestro país. En un mundo globalizado y con múltiples oportunidades basadas en la adopción de tecnología y el desarrollo de innovaciones, los ingenieros del futuro son una pieza clave. Por esto, potenciar el desarrollo de capital humano especializado y la transferencia tecnológica es fundamental para que la investigación no se quede sólo en el ámbito académico, si no que se traduzca en bienes y servicios competitivos”.

Fuente: Corfo.cl
Fecha de publicación: 30 de mayo de 2014

Alumnos del Máster en Ingeniería Industrial de la Universidad Adolfo Ibáñez participan en talleres de coaching y comunicaciones.

Taller Personas prof. Rafael SotilLos profesores Rafael Sotil (Coaching) y Mario Boada (Humanware) dirigieron, en los respectivos talleres, a 31 alumnos que iniciaron su participación en la primera versión del Máster en Ingeniería Industrial (MII), de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la UAI, en Santiago.

Este programa de postgrado busca formar profesionales que agreguen a su experiencia, una sólida y actualizada base teórica-práctica en ingeniería y gestión, con habilidades orientadas al logro y al desempeño integral.

La malla académica de este programa integra líneas programáticas en las áreas de gestión de operaciones y logística, tecnología e innovación, economía y finanzas, personas, y gestión estratégica y organizacional. Un objetivo central es entregar a los alumnos las capacidades necesarias para el diseño y gestión de procesos y organizaciones en forma sostenible y en un contexto de mayor complejidad, propia de servicios y productos diferenciados para un mercado global.

Gastón L’Huillier, Director del MII señala:El desarrollo de habilidades y capacidad de aplicación se sustenta en un enfoque integral, coaching grupal con evaluaciones individuales y una alta dedicación a trabajos prácticos, interactuando con los participantes del programa y destacados profesores y personalidades invitadas de una amplia variedad de disciplinas y sectores, con amplia experiencia, exitosa a nivel nacional e internacional”.

Taller Humanware prof. Mario Boada

Taller Humanware MII-UAI

Taller Humanware profs. Mario Boada y Rafael Sotil

El profesor Rafael Sotil, en primer plano en la foto, señala que “el módulo académico del MII, denominado “Personas”, incorpora un conjunto de habilidades relacionales fundamentales para preparar a profesionales que deben optimizar sus aportes, aprendiendo a trabajar en equipos transdisciplinarios, en organizaciones y empresas .

Por su parte, el profesor Mario Boada, dice que “las transformaciones actuales generadas por la revolución tecnológica 3.0, dominada por las comunicaciones móviles, globales e interactivas, obligan hoy a redefinir modelos tradicionales de gestión en prácticamente todas las industrias. Los ingenieros del siglo XXI tienen que aprender a operar en un nuevo entorno utilizando nuevas metodologías y  disciplinas como el humanware”. Lo explica en el siguiente video:

Exigencias y desafíos para una ingeniería con visión al año 2030. La interacción operacional entre la gestión y la comunicación.

1. La nueva sociedad del siglo XXI, global, líquida e hiperconectada, requiere una transformación de los modelos comunicacionales tradicionales.

2. En el mapa de los actuales medios de comunicación masiva y del trabajo de comunicadores profesionales, tenemos que integrar a creadores, emprendedores y gestores para dar forma a un crisol de interacción transdisciplinaria. Los ingenieros también son parte de la matriz social y organizacional de las comunicaciones.

3. El nuevo contexto de una sociedad que opera en red exige el acoplamiento directo y fluido de componentes institucionales vitales para el desarrollo innovador y sustentable. Las instituciones y organizaciones jerárquicas del siglo XX requieren una adaptación transformacional para sincronizarse con los impactos y efectos de las tecnologías de información y comunicación en red. Es el modelo de jerarquía que necesita ajustarse al modelo de redarquía.

4. El Estado, las universidades y las empresas conviven en territorios marcados por líneas fronterizas con barreras, limitaciones e interrupciones. No hay suficiente interacción ni integración entre estos estamentos para lograr coherencia y convergencia de visiones estratégicas para políticas de Estado.

5. Un fenómeno comunicacional globalizado está generando flujos y vínculos en ámbitos comunitarios que se traducen en una creciente presión de millones de personas conectadas y movilizadas, con información instantánea y transparente. Se ha generado una demanda social que obliga a redefinir las relaciones con el poder, con los mercados, con los servicios y con el entorno.

6. Ya no hay sociedad civil, hay ciudadanos en red. Las comunidades espontáneas y activas de hoy tomaron el espacio que ocupaban las pasivas y pacientes audiencias del siglo pasado.

7. La sociedad en red, reflejada en los medios de comunicación, marca la nueva era post-televisión, que exige una comunicación en claves sinópticas y visuales usando nuevos medios sociales interactivos. Los canales limitados y restringidos de ayer se convirtieron en redes de alta velocidad y de alta capacidad para compartir contenidos que se consumen en pequeñas pantallas, ubicuas y personalizadas. No hemos aprendido aún a operar en las aguas de la movilidad (laboral, organizacional, urbana). Las llamadas “Smart-cities” siguen siendo modelos académicos con poca permeabilidad social.

8. Tenemos que aprender a visualizar mejor para transformar los datos complejos en información concreta y en conocimiento aplicado. El desafío mayor es lograr mejores niveles de comprensión (entendimiento) para operar al ritmo de la avalancha comunicacional de hoy.

9. Durante un cuarto de siglo hemos presenciado una revolución, en el hardware, en el software, en el netware. Hoy se requiere una extensión y comprehensión holística de la tecnología incluyendo lo esencial del factor humano, el humanware.

10. Un punto de inflexión lo marca hoy la convergencia de la gestión y de la comunicación. Necesitamos nuevos ingenieros, con una visión integradora (de personas) y transformadora (de procesos) para enfrentar las exigencias y desafíos del siglo XXI.

Universidad Adolfo Ibáñez ofrece nuevo Máster en Ingeniería Industrial con enfoque interdisciplinario y herramientas de co-creación online.

Este programa académico de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la UAI se dictará a partir de abril 2014.

GL

Catálogo con información para matrícula  disponible para descarga aquí.

Links directos a sitio web en UAI:

Bienvenida      Objetivos      Descripción Programa       Malla Curricular      Profesores      Información matrícula     Calendario clases

Video Presentación Máster en I.I.: Director Académico, Gastón L’Huillier
Video “Formación de ingenieros del siglo XXI” : Profesor Eduardo Bitrán
Video Testimonio de alumno matriculado: Ernesto Solís

 

 

Portada FolletoLos objetivos del Master en Ingeniería Industrial (MII) son:

Formar profesionales con orientación aplicada en materia de Ingeniería Industrial, de acuerdo a las futuras necesidades del mercado para el diseño y gestión de procesos, sistemas y organizaciones.

Consolidar la carrera de profesionales con formación en el área de ingeniería, ciencias o gestión que busquen profundizar sus conocimientos y a la vez, adquirir habilidades claves para ejercer liderazgo en sus organizaciones.

Al finalizar el programa los alumnos serán capaces de: Diseñar y provocar cambios en procesos y organizaciones que generen valor en el contexto actual y futuro.

Liderar organizaciones integrando conocimientos de alto nivel con habilidades que permitan potenciar el trabajo en equipos multidisciplinarios, maximizando la creación de valor para las organizaciones y los actores de su entorno.

Detectar emprendimientos en un mundo cambiante y complejo, convirtiéndolas en oportunidades de alto potencial.

El desafío de competitividad e innovación para las empresas chilenas: charla de Eduardo Bitrán, profesor del Máster en Ingeniería Industrial de la UAI.

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El profesor Bitrán se refiere centralmente a la generación de Capital Social en el territorio y los sectores productivos. En un profundo análisis de los cambios en el entorno local, nacional y global, describe los desafíos que enfrenta Chile para pasar a una nueva etapa de desarrollo.

Se incluyen a continuación 4 clips de  video con los  segmentos de la  charla de Eduardo Bitrán durante la presentación del Máster en Ingeniería Industrial de la UAI.

Portada FolletoLa presentación en Power Point está disponible aquí.-

Folleto informativo del Máster en Ingeniería Industrial-UAI, en PDF.

Contacto para más información y matrícula:   postgrados.ingenieria@uai.cl
(56-2) 2331 1227

Sitio web Facultad de Ingeniería y Ciencias, Universidad Adolfo Ibáñez, Mii-2014.

Clip  1/4  ¿Por qué Chile necesita formar una nueva generación de ingenieros con visión al año 2030?

   

Clip 2/4  Fundamentos del Capital Social: confianza y colaboración.

Clip 3/4  Desafíos para una gestión tecnológica con visión innovadora de largo plazo.

Clip 4/4  Nuevos recursos para la ingeniería y la gestión tecnológica del siglo XXI.

Director del Máster en Ingeniería Industrial 2014 de la UAI, Gastón L’Huillier, se refiere a las características diferenciadoras de este programa académico.

Gastón L'Huillier “En un entorno con nuevas tendencias nacionales y globales, el Magíster en Ingeniería Industrial (MII) de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez busca formar profesionales que agreguen a su experiencia, una sólida y actualizada base teórica-práctica en ingeniería y gestión, con habilidades orientadas al logro y al desempeño integral.

Para estos efectos, la malla académica de este programa integra líneas programáticas en las áreas de gestión de operaciones y logística, tecnología e innovación, economía y finanzas, personas, y gestión estratégica y organizacional. Éstas entregarán a los alumnos las capacidades necesarias para el diseño y gestión de procesos y organizaciones en forma sostenible y en un contexto de mayor complejidad,  propia de servicios y productos diferenciados para un mercado global”.

Presentación de Gastón L’Huillier  disponible aquí.

                          Clip 1/2: Presentación del Máster en Ingeniería Industrial 2014, UAI.

Clip 2/2: Gastón L’Huillier:  un programa académico orientado al perfil del ingeniero del siglo XXI.


Ingenieros para la sociedad del siglo XXI: una visión integrada de información, comunicación e interacción.

Disco de PoincaréMario Boada, consultor en Humanware y Profesor del Máster en Ingeniería Industrial 2014 de la UAI, sintetiza una visión transformadora de los modelos tradicionales de comunicación para integrarlos en una modalidad de interacción, denominada “Humanware“, con las herramientas y metodologías de gestión de la ingeniería.

Según esta aproximación conceptual y operacional, la nueva sociedad del siglo XXI, global, líquida e hiperconectada, requiere una transformación de los modelos comunicacionales tradicionales en las organizaciones y empresas.

En el mapa de los actuales medios de comunicación masiva y del trabajo de comunicadores profesionales, es necesario integrar a creadores, emprendedores y gestores para dar forma a un crisol de interacción multidisciplinaria.

El nuevo contexto de una sociedad que opera en red exige el acoplamiento directo y fluido de componentes institucionales vitales para el desarrollo innovador y sustentable.

El Estado, las universidades y las empresas conviven en territorios marcados por líneas fronterizas paralizantes y en órbitas asincrónicas. La creciente presión de millones de personas conectadas y movilizadas, con información instantánea y transparente, obliga a redefinir las relaciones con el poder, con los mercados, con los servicios y con el entorno.

Ya no hay sociedad civil, hay ciudadanos en red. Las comunidades espontáneas y activas de hoy tomaron el espacio que ocupaban las pasivas y pacientes audiencias del siglo pasado.

 La nueva era post-televisión exige una comunicación en claves sinópticas y visuales para nuevos medios sociales interactivos. Los canales limitados y restringidos de ayer se convirtieron en redes de alta velocidad y de alta capacidad para compartir contenidos que se consumen en pequeñas pantallas, ubicuas y personalizadas. Tenemos que aprender a visualizar para transformar los datos complejos en información concreta y en conocimiento aplicado.

Tomando aprendizajes de la geometría clásica y de la ingeniería focalizada en la industria, tenemos que transitar ahora a los  nuevos anillos convergentes e integrados de información y conocimiento que están re-creando la sociedad de nuestro tiempo.

Necesitamos ingenieros para el siglo XXI. Tenemos que adaptar la ingeniería, para la transformación global.

En twittter: @mboada

La formación de los ingenieros del futuro debe considerar herramientas y habilidades para trabajar mejor en equipo.

Rafael Sotil, profesor de Coaching Ontológico en el Máster de Ingeniería Industrial, UAI.
Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile, con MBA – AB Freeman School of Business Tulane University, 24 años de experiencia profesional en diversos sectores de la economía; Sector Forestal,  Financiero,  Alimentos, Retail y Energía entre otros.
Postgrado Coaching; Graduados Cuerpo y Movimiento – Newfield Network 2008.Certificado como Coach Ontológico- Newfield Network 2008.Diplomado de Liderazgo Estratégico y Coaching, Universidad Adolfo Ibáñez 2007.

La importancia de una visión holística en la gestión organizacional.

Profesor del  Máster en Ingeniería Industrial 2014, UAI.
Ingeniero Químico, Universidad Católica del Norte.
Consultor especialista en gestión de la calidad ISO y en estándares de calidad de servicio al cliente.
Ex-gerente de Negocios, Entrenamiento de Ventas y Calidad de Servicio de Gooodyear Chile.
Consultor de empresas Copec, Walmart y Sodimac, entre otras.

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