Tres razones que explican la creciente tendencia hacia el trabajo flexible en las empresas

1. La Generación Y o Gen-Y (nacidos entre 1982 y 1993) que actualmente tiene entre 19 y 30 años no estarán muy de acuerdo en trabajar en una empresa que les bloquea el acceso a Facebook. Informe global de Cisco (Connected World Technology Report) muestra que más de la mitad de esta nueva generación prioriza la libertad en las redes sociales antes que el monto del sueldo.

2. La Gen-Y también valora más la flexibilidad laboral que el factor sueldo. Estudio de mercado indica que 37% de “empleados Y” estaría dispuesto a sacrificar monto de sueldo a cambio de mayor tiempo flexible en su trabajo. Una lección a aprender es que la flexibilidad laboral motiva a la Gen-Y a ser más leal y estar más motivado con la compañía donde trabajan porque sienten que son más respetados.

3. La Gen-Y está siempre conectada, en horarios de trabajo y también cuando termina la “hora de oficina”. Con las nuevas tecnologías de conectividad móvil y con los smartphones y tablets, la Gen-Y no distingue momentos, como ha sido hasta ahora, donde el trabajo termina cuando se deja el escritorio de la empresa. Cada día se hace más evidente la realidad de un entorno laboral-personal fluido, líquido, modular, flexible, interconectado.

  1. Informe Cisco

Sony confirma 10.000 despidos, anuncia profunda re-organización y nueva estrategia global. Viene «One SONY»

1. Fortalecer sus líneas de negocios claves: imágenes digitales, juegos y móviles.
(integrarán líneas de smartphones, tablets y VAIO)

2. Transformar su línea de negocios de televisores (reducir la cantidad de modelos de productos)

3. Expandirse a mercados emergentes

4. Innovar y crear nuevos negocios
(promoverán agresivamente la nueva tecnología 4K, que permite una resolución de pantallas 4 veces mejor que la actual full HD)

5. Optimizar sus recursos organizacionales (entre otros, los despidos de personal y ajustes gerenciales)
SONY espera revertir para el 2014 los malos resultados económicos que ha tenido en los últimos cuatro años.

Comunicado oficial de SONY

Cinco chilenos entre los 50 mejores ejecutivos de América Latina

El ranking fue elaborado por los profesores Fernando Fragueiro (IAE Business School, de Argentina), Morten Hansen (Universidad de California, Berkeley), Herminia Ibarra y Urs Peyer (ambos de Insead, de Francia). Para configurarlo, se tomaron las empresas latinoamericanas que cotizan en bolsa y que aparecían en el índice de mercados emergentes de la firma MSCI o en la lista de las 500 más grandes de la región de la revista América Economía.

14. Marcelo Awad, de la minera chilena Antofagasta
25. Oscar von Chrismar Carvajal (1997-2009), del Santander Chile
29. Jaime Arbildua Aramburu (1997-2005), de la siderúrgica chilena CAP
37. Daniel Rodríguez Cofré, de la minorista chilena Cencosud
47. Mario Chamorro Carrizo, de la chilena Corpbanca

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Decálogo para una nueva disciplina profesional: social-networker

1. Transitar de un territorio analógico a uno digital (del trabajo presencial al trabajo en red)
2. Cambiar el espacio físico-lineal del siglo XX por espacio virtual-circular del siglo XXI
3. Crear un Canal Interactivo (Canal-i) para satisfacer los nuevos flujos de interacciones
4. Desarrollar modelo tecno-lógico  coherente con la visión de humanware (+ que hard/software)
5. Ecualizar las conversaciones actuales en redes sociales (del caudal de río, al eco de represa)

En 10 claves, el modelo net-working, que cambia el paradigma de relaciones en la sociedad del conocimiento.

1. La empresa 2.0 es una organización conformada en red que se nutre y aprende de su dinámica interna, y de los factores externos que conforman su entorno.

2. El liderazgo sirve de ejemplo y modelo a generaciones más jóvenes de profesionales, a quienes influye y empodera fácil y oportunamente.

3. La hibridación de ideas ocurre cuando los equipos están conformados por profesionales motivados y talentosos pertenecientes a distintas disciplinas  (net-working) .

4. Se promueven iniciativas de emprendimiento a lo interno de la organización, para generar ideas, definir proyectos y crear productos que signifiquen la renovación continua del portafolio comercial y de negocios de la empresa, lo que en ocasiones tiene un poderoso efecto disruptivo.

5. La organización cómo un todo, y en particular, los distintos equipos asignados a proyectos de sesgo innovador, aprenden del error en forma constructiva, provocan con su actitud y quehacer interesantes eventos de serendipia, y asumen riesgos calculados para impactar en las prácticas, sugerir nuevas formas para resolver problemas, y agregar valor diferencial, a través de la innovación.

6. Los profesionales de estas organizaciones, pudiendo pertenecer a diferentes generaciones, trabajan en genuinas dinámicas de colaboración, independientemente de su área funcional, y aprenden con el apoyo de coaches y mentores en entornos personalizados de aprendizaje (coaching 2.0).

7. Las interacciones entre los líderes y sus colaboradores están basadas en relaciones de confianza, en las que todas las partes se nutren de procesos de aprendizaje compartido, logran alinearse en torno a una visión significativa, y crecen profesionalmente.

8. La organización logra desarrollar una prodigiosa capacidad de análisis de data derivada de muy diversas fuentes, para identificar las oportunidades que les permitan retar dogmas y premisas tradicionales, y sugerir, así proyectos de sesgo innovador, que logran alinearse dinámicamente a una estrategia de negocios, ágil, versátil y flexible.

9. Muchos de los roles profesionales en estas organizaciones cambian y mutan a la misma velocidad en la que el entorno de negocios y el marco competitivo cambian. Ello exige, a cualquier profesional de una organización con dinámicas de innovación abierta, el imperativo de estar dotado de una motivación sustantiva para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, que comienzan cuestionando las visiones tradicionales de la realidad.

10. Y finalmente, es el talento, y no el capital, ni los sistemas, ni los procesos, el factor diferenciador de empresas centradas en la innovación, cuya dinámica gira en torno a conversaciones, interacciones, aprendizajes compartidos, y experiencias profesionales, que se reciclan continuamente, se prueban sistemáticamente, y se enriquecen significativamente, en un contexto cada vez más amplio de operaciones, que trasciende los limites físicos de la organización al incluir a directivos, profesionales, clientes, y competidores, quienes cooperan y compiten y en un ecosistema de negocios cada vez más complejo, difícil e incierto.

Fuente: Talaentia

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