Colaboración de Pedro Flores, autor del libro «7 Prácticas de Coaching para El Liderazgo de Alto Impacto».
Coach a cargo del primer Taller transdisciplinario para profesionales involucrados en cambios de paradigmas organizacionales, realizado hoy en el Hotel W, en Santiago.
Nuestra propuesta es desarrollar un nuevo estilo de liderazgo, que se hace cargo del nuevo paradigma de gestión que están inaugurando las organizaciones 2.0 que se le ha denominado “Redarquía”. La Redarquía (ver ref en Canal-i aquí) es un juego abierto de conversaciones en red, donde el poder se ha distribuido entre todos los integrantes de la organización que son capaces de abrir conversaciones en sus distintos dominios, que tengan el atributo de agregar valor en cualquier componente de la misma.
El liderazgo se concibe en este marco, como el servicio que se brinda a otro ser humano o equipo para construir, a través de las conversaciones, relaciones que permitan que los integrantes de las organizaciones sean más. Ser más significa que la persona ha expandido su poder para aprender a adquirir nuevas competencias que mejoren su desempeño o efectividad en la acción. Para servir mejor los nuevos líderes a mi juicio requieren dominar las siguientes practicas: centramiento, conversar con poder, disolver quiebres con valor, negociar en forma competente, estructurar el trabajo, co-inspirar e innovar. Estas prácticas se construyen con el desarrollo de tres dominios del ser del líder; el desarrollo del manejo de su energía emocional, el desarrollo de su comunicación efectiva, el desarrollo de su expresividad corporal y sobre todo el desplazamiento de las fronteras que marcan el límite entre lo imposible y lo imposible.
Liderar es un proceso conversacional. Es una conversación sostenida en el tiempo que conduce la energía y el talento humano a la construcción de nuevas posibilidades para ser y estar en un espacio de mayor bienestar, activadas por un observador que las visualiza, que cree que es posible concretarlas y para ello establece un camino con sentido para lograrlo. Estas conversaciones permiten transitar de un punto actual a otro de mayor valor, para lo cual se requiere de una transformación; desprenderse de algo y empoderarse de nuevos conocimientos y aprendizajes que doten a la persona u organización de capacidades para actuar con resolución en la toma de decisiones y en el ejercicio impecable de los compromisos que lo conduzcan a alcanzar aquello que lo impulsó a la acción.
En las era de las redes sociales, ¿cómo se ejerce el liderazgo, quién lo ejerce?.
Como hemos sostenido que el liderazgo es un proceso de conversaciones que activa transformaciones personales y organizacionales para adquirir o expandir capacidades para lograr algo superior, en el contexto de las organizaciones modernas, todos los integrantes están llamados a ser líderes. Las redes facilitan que la organización esté conectada mediante una fibra invisible, internamente y externamente vincula comunidades o grupos de conversaciones. Con esta conectividad adquiere nuevas sensibilidades para escuchar, percibir y abrir conversaciones en áreas que antes no eran perceptibles, dotando al proceso empresarial de una dinámica instantánea de cambios y tensiones que la convierten en un organismo vivo y plástico#.
En este contexto, las organizaciones enfrentan el reto de transformar su modelo de gestión, desde un paradigma centrado en una estructura jerárquica, que concibe a las personas como recursos humanos, que desempeñan roles y funciones, a un modelo de “gestión conversacional”, que concibe a los integrantes como conversadores en red, dotados de poder, quienes le otorgan el atributo de plasticidad a los sistemas y operaciones que emprende la organización. En este esquema el poder no está asignado por el cargo si no más bien por el dominio de autoridad que tenga quien lidere una conversación en un ámbito particular y de cuya conversación se genere un circuito virtuoso. Es decir, la conversación se convierte en un proceso de trasformaciones que genera nuevos emprendimientos, circuitos de innovación, protocolos de mejoramiento continúo, generación de nuevos productos o servicios y mediante todos estos aspectos satisface en forma efectiva a sus distintos grupos de interés.
Diremos que el nuevo espacio del poder organizacional es fluido y dinámico, al contrario del anterior que era más bien rígido y estancado en cargos. El poder transita en las redes sociales y es protagonizado por cualquier integrante que en un momento y contexto determinado tenga la autoridad para conducir una conversación que agregue valor a la organización
La pregunta que surge de este hecho es la siguiente; qué habilidades requieren desarrollar las personas en las organizaciones para hacer de las conversaciones un ejercicio de liderazgo efectivo.
Hemos reconocido que el mayor impacto de la era de las redes sociales para las organizaciones, es la transformación de su modelo de gestión y en consecuencia, de cómo se distribuye el poder entre todos los integrantes, potenciando un nuevo modelo horizontal, que se le ha llamado “Redarquía”. En este nuevo modelo lo central es el dominio de las conversaciones. Las conversaciones efectivas, desde la perspectiva de la comunicación pragmática y desde la ontología del lenguaje, tiene una estructura. Esta estructura está configurada por cinco espacios conversacionales: espacio del silencio o centramiento; espacio de la escucha, espacio de las preguntas, espacio de las declaraciones y espacio de las afirmaciones.
Los seres humanos y las organizaciones como sistemas vivos conversan con tres propósitos: ser acogidos o escuchados, decir algo importante y provocar cambios en el entorno. Las redes sociales aumentan exponencialmente la cantidad y densidad de las conversaciones; muchas comunidades conversando simultáneamente que están provocando nuevas tensiones o inquietudes a la organización, tanto en su medio interno como externo. Esta nueva actividad, producida por la conectividad, tiene dos posibilidades de desarrollo para la organización; transformarse en conversaciones irrelevantes o triviales, que se quedan en las anécdotas o transformarse en conversaciones poderosas que le agreguen valor a la organización. La diferencia entre unas y otras radica en el liderazgo conversacional de los integrantes de la organización que las conducen y se hacen cargo de ellas. Es decir, si están entrenados para escuchar más allá de lo literal de las conversaciones, para descubrir las inquietudes emocionales de quienes abren las conversaciones, sus potenciales quejas, sus reclamos, sus peticiones u ofertas. Detrás de cada conversación siempre hay dos espacios emocionales de posibilidades; límites o poder y son estos los que es necesario hacerse cargo para transformar una conversación en un circuito virtuoso.
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